La culture de la discipline

Il ne faut pas confondre culture de la discipline et tyrannie disciplinaire.

Ce sont 2 conceptions totalement différentes dont la première est très fonctionnelle et la deuxième très destructrice. Le leader ou le manager qui impose la discipline par la force peuvent avoir des résultats à court terme, mais échoue généralement à produire des résultats durables.

La culture de la discipline implique une dualité entre la nécessité de l’adhésion à un fonctionnement de l’entreprise cohérente tout en laissant une liberté d’action, une marge de manœuvre et une prise de responsabilité des employés dans la limite de ce fonctionnement.

Cette culture ne se limite pas aux actions, il faut aussi avoir du personnel discipliné qui s’engagera dans une réflexion disciplinée et entreprendra une action disciplinée. Pour cela, il faudra que le personnel que l’on a fait monter à bord soit autodiscipliné en total accord avec le fonctionnement de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, la culture bureaucratique compensera l’incompétence et le manque de discipline, qui alourdiront la prise de décision et les charges de l’entreprise.

Vu de l’extérieur, les entreprises les plus performantes peuvent paraître ennuyeuses, prosaïques, pour mettre en œuvre et appliquer avec zèle et une forte intensité leur concept du hérisson. Pour avoir une croissance encore plus forte, la discipline pour adhérer au concept devra être plus forte que de répondre aux sirènes des « opportunités en or » qui pourraient se présenter, mais qui sont à l’extérieur des 3 cercles. Pour cela, la liste des choses à ne pas faire est plus importante que la liste des choses à faire, car l’objectif du budget de ses entreprises est de décider de partager le financement sur les activités qui correspondent le mieux au concept du hérisson.

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Le Concept du Hérisson

Pourquoi évoque-t-on cet animal dans l’entreprise, cela part de l’essai d’Isaiah Berlin « Le hérisson et le Renard » où le monde est divisé entre ces 2 animaux selon une parabole grecque : « Si le renard sait beaucoup de choses, le hérisson n’en sait qu’une, mais importante. »  Effectivement de prime abord le renard devrait être le gagnant de cet affrontement, car il est rusé, rapide, malin, beau comparé au hérisson qui ne paie pas de mine sous son allure de croisement entre un porc-épic et un tatou nain. Sachant qu’au contraire du renard qui est capable d’imaginer une myriade de stratégies complexes, mais qui est éparpillé ou diffus n’intégrant sa réflexion dans un concept général ou une vision d’ensemble pour attaquer le hérisson, alors que ce dernier se contente d’entretenir son nid et de rechercher sa nourriture et il simplifie le monde en une idée organisationnelle unique et tout ce qui n’est pas lié à son organisation n’a pas lieu d’être selon l’auteur de ce livre.

Comment transposer ce concept dans l’entreprise. Celles qui réussissent le mieux sont comme le hérisson, elles adoptent un concept simple et limpide qui guide leurs actions d’où le « concept du hérisson » en comparaison aux autres entreprises qui à l’image du renard ont un concept flou et incohérent.

Ce concept du hérisson est simple est limpide qui découle d’une compréhension et l’intersection des 3 cercles suivants :

  1. Ce dans quoi on peut être le meilleur (et aussi important, ce dans quoi on ne peut pas l’être). Cette notion va bien au-delà de la compétence fondamentale. Ce n’est pas parce que sa compétence se cantonne à un domaine que l’on y sera le meilleur. Inversement, on est parfois le meilleur dans un domaine très différent de son secteur.
  2. Ce qui fait tourner le moteur économique. Toutes les entreprises qui réussissent atteignent un très haut niveau de perspicacité dans la création d’un autofinancement et d’une rentabilité conséquents. Elles ont découvert la rentabilité influençant le plus leur économie
  3. Ce qui passionne le plus. Les entreprises qui réussissent se consacrent aux activités qui les enflamment. L’idée n’est pas de stimuler la passion mais de découvrir ce qui rend passionné.

Comment l’entreprise va déterminer son propre concept du hérisson ?

Il faut déjà avoir une bonne connaissance de ses forces, que l’on peut déterminer en interne avec la mise en place d’un conseil de personnes venant d’horizons divers avec une connaissance et une expertise d’un domaine au sein de l’entreprise. Il n’est pas forcément visible dans l’organigramme de l’entreprise, il pourra prendre une appellation comme par exemple « comité d’amélioration du bénéfice ».

De nombreux membres de l’équipe dirigeante doivent en faire partie mais pas la majorité. Ce conseil doit se réunir de manière régulière et ne doit pas être une chambre d’enregistrement mais bien un lieu où tous les membres doivent participer à l’élaboration du projet.

Ce concept ne va pas apparaître dès les premiers temps mais sur une échelle de temps d’environ 4 ans car il y aura des discussions, des améliorations à apporter et entre autres faire face au paradoxe de Stockadale.

Ce concept est applicable quelques soit la taille de l’entreprise, des indépendants à la multinationale.

N’hésitez pas à nous contacter pour l’accompagnement pour la mise en place de votre concept du hérisson.

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Le Paradoxe de Stockdale

Nous « attaquons » maintenant la 3 ème étape pour la réussite de l’entreprise. Après avoir évoqué la constitution du collectif, il va falloir affronter le concret et se confronter la réalité de la situation dans laquelle on se trouve.

Cette confrontation doit se faire de manière honnête et appliquée, pour que les décisions à prendre deviennent évidentes, ce qui n’est pas le cas si on ne confronte pas à la brutalité des faits.

Comment fait-on pour se confronter à cette réalité ?

Il faut créer un environnement d’écoute avec le collectif afin que la vérité finisse par être entendue.

Ce climat d’écoute doit être construit sur quatre points :

  • Diriger avec des questions et non avec des réponses
  • Engager le dialogue et débattre sans coercition
  • Faire une analyse poussée sans faire de reproches
  • Créer des mécanismes de contrôle pour que l’information puisse être remontée

Même si l’on rencontre des problèmes à un moment donné, il faut faire face à la réalité, les gérer pour en sortir plus fort.

C’est à ce moment-là que l’on parle du paradoxe de Stockdale.

Jim Stockdale était Amiral dans la Navy pendant la guerre du Viet-Nam. Il était l’officier américain le plus gradé dans le camp de prisonniers « Hanoï Hilton ». Pendant 8 ans, il fut plus d’une vingtaine de fois torturés et pendant cette captivité, il n’a jamais cessé de faire en sorte que le plus grand nombre de ses codétenus restent en vie, malgré l’incertitude de sa condition.

Mais il n’a jamais perdu confiance, car il était convaincu qu’il s’en sortirait vivant. Il explique que ce n’est pas l’optimisme qui a fait qu’il s’en soit sorti, mais de garder la foi d’un dénouement heureux tout en affrontant les aspects les plus durs de la réalité.

Si on transpose cette idée dans la réalité de l’entreprise, il faut garder une confiance absolue dans ses capacités à atteindre les objectifs quelles que soient les difficultés et en même temps faire face à la brutale réalité quelle qu’elle soit.

 

Dans ce moment d’affrontement a la réalité, le charisme peut être autant un atout qu’un inconvénient, car la personnalité peut être découragée à communiquer une réalité brutale.

En tant que leader il faut amener le collectif à prendre conscience de la réalité pour que tout le monde soit concerné et impliqué pour réagir. La logique voudrait que le leader ne perde pas son énergie à motiver son personnel, car si celui qui est à bord est le bon, il se motivera de lui-même. Par contre l’évitement de la réalité peut être une source de démotivation importante, car le collectif pourrait considérer que leader ne veut pas faire face à la réalité.

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Le recrutement ou la création du collectif

Après avoir évoqué le leader de Niveau 5 que Jim Collins défini comme le socle de la réussite, je vais continuer à évoquer la construction de l’entreprise.

La deuxième étape est la constitution du collectif avec lequel ce succès va se construire.

En premier lieu, il faut faire monter à bord l’équipe adéquate. Cette étape du avec qui, doit se faire avant le quoi (avant la vision, avant la stratégie, avant la structure de l’entreprise). Si cette construction du collectif se fait avant le reste, cela entraîne une rigueur et une discipline appliquées avec cohérence car les gens qui sont dans le projet sont complètement concernés.

Le leader est rigoureux dans la gestion humaine mais pas impitoyable. La stratégie d’amélioration ne repose pas en premier lieu sur les licenciements et la restructuration, mais elle passe malgré tout par la séparation des collaborateurs « inutiles », ceux qui ne s’inscrivent pas dans le projet.

Les équipes de direction doivent être composées de gens qui n’hésitent pas à donner leur avis, qui débattent avec vigueur pour trouver les meilleures réponses. Mais, ils doivent impérativement se ranger derrière les décisions collectives quel que soit leur intérêt personnel.

Dans beaucoup d’entreprises on dit que l’atout le plus important est son personnel, mais cet adage n’est recevable que si ce sont les meilleurs pour l’entreprise. Ils doivent l’être davantage pour leur personnalité, leur capacité plutôt qu’a une compétence spécifique, une expérience professionnelle ou des connaissances. En quelque sorte, il vaut mieux privilégier le savoir-être au savoir-faire. Un savoir faire peut toujours s’acquérir.

Il faut bien sûr évoquer la rémunération, l’idée générale est de penser que celle-ci est une source de motivation. Je ne suis pas d’accord avec cette idée, de mon point de vue la rémunération sert à attirer et retenir les talents au poste qui leur convient.

En conclusion, la discipline de recrutements repose sur 3 points essentiels :

  • Ne recruter que si l’on en a besoin. En cas de doute mieux vaut observer et éventuellement limiter sa croissance en fonction de sa capacité d’absorption de personnes compétentes.
  • Si vous pensez qu’il faut changer les personnes faites-le, en vous assurant au préalable que la personne est bien à sa place. Si ce n’est pas le cas ne pas hésiter à lui donner un nouveau rôle dans l’entreprise.
  • Proposer les meilleures opportunités aux meilleurs éléments, afin de nourrir leur motivation. Ne surtout pas les surcharger de problèmes que vous ne voulez pas gérer.
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Leader Vs Manager

Les différences entre le LEADER et le MANAGER.

Le leader a la capacité de fédérer et de mobiliser les énergies autour d’une action collective.
Elle se traduit dans le fait que la majorité des membres du groupe reconnaît de manière formelle ou informelle, explicite ou implicite, l’un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider)
Les compétences en leadership se traduisent par des postures interprétées par l’ensemble de l’organisation interne et externe. Le leader a la vision, il ouvre le champ des possibles et met en place la stratégie de l’entreprise.

Le manager est celui qui a pour objectif de communiquer et de mettre en place la stratégie de l’entreprise à travers l’organisation des ressources matérielles et humaines, la gestion de celle-ci en définissant et en mettant en place les procédures, tout en résolvant les problématiques rencontrées et en contrôlant que les processus sont bien respectés et reporter auprès de sa hiérarchie.
Dans l’entreprise d’une certaine taille , le leader est le PDG et le DG est le manager. Dans les autres l’entrepreneur doit assumer les deux rôles. Ce qui n’est pas simple sauf si c’est un leader de niveau 5.
Alors vous êtes plus Leader ou Manager ou les 2 ?

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Le Leader de Niveau 5

A la fin de mon dernier article, j’ai évoqué le leader de Niveau 5, cette dénomination a été établi par Jim Collins dans son livre « De la performance à l’excellence » où il explique comment en comparant des sociétés d’un même secteur, de même taille et avec des résultats similaires, pourquoi certaines d’entre elles ont excellé dans leurs résultats pendant que d’autres ne faisaient que performer.

Dans cette enquête, il apparaît que le socle de cette réussite est le type leadership. Son équipe et lui ont établi une échelle de niveau des leaders de 1 à 5. Le niveau 5 représente le top du top.

Mais comment définir les leaders de Niveau 5.

Ils sont de parfaits exemples de dualités, modestes et volontaires, humbles et intrépides. Ils allient l’humilité et la volonté et canalisent les exigences de leur Ego pour éviter qu’elles influent sur l’évolution de leur entreprise.

Malgré tout, ils sont très ambitieux, mais leur ambition est toujours et uniquement au service de l’entreprise. Il ne recherche ni la renommée, ni leur enrichissement personnel.

Ils souhaitent pérenniser l’entreprise sur la durée en la faisant progresser sur des générations, aimant l’idée que la plupart des gens ignoreront qu’ils sont à l’origine du succès.

Ils parlent volontiers de l’entreprise, mais ils mettent toujours en avant la contribution des autres membres de leur équipe, plutôt qu’évoquer leurs propres mérites.

Ce type de leader sait s’entourer de responsables de haut niveau avec une forte personnalité et leur permet de donner toute leur mesure. Quand on demande à ceux qui ont travaillé avec ce type de leaders à le décrire les termes utilisés sont :

Calme, humble, modeste, réservé, timide, affable, aux manières douces, effacé, discret.

Mais dans leur cas, il ne faut pas confondre discrétion et faiblesse. Ils ont tous une très forte ambition pour leur entreprise, et une volonté inébranlable de mettre en œuvre les décisions qu’ils croient nécessaires pour son avenir.

Ils ne cherchent pas à devenir des superhéros. Et n’aspirent jamais à être mis sur un piédestal ou à devenir des idoles inaccessibles. Ce sont des gens ordinaires produisant tranquillement des résultats exceptionnels.

Nous souhaitons tous croisée ce type de leader durant notre carrière professionnelle ou si nous sommes entrepreneur ou manager le devenir.

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La différence entre le LEADER et le MANAGER.

Vous trouverez ci-dessous ceux qui est des compétences du Leader ou du Manager.

1/ L      Bâtir une vision

2/ L      Bâtir une stratégie

6/ L      Surmonter les obstacles/résistances

8/ L      Gérer les changements

11/ L    Emporter l’adhésion des gens

12/ L    Motiver et inspirer

16/ L    Être attentif aux besoins des gens

17/ L    Être attentif aux valeurs des gens

18/ L    Être attentif aux émotions des gens

3/ M    Planifier et Gérer

4/ M    Organiser et Affecter des ressources

5/ M    Communiquer

7/ M    Faire face à des situations complexes

9/ M    Définir les pratiques et les processus

10/ M Prendre des décisions cohérentes

13/ M  Contrôler

14/ M  Résoudre des problèmes

15/ M  Superviser et reporter

Le leader a la capacité de fédérer et de mobiliser les énergies autour d’une action collective. Elle se traduit dans le fait que la majorité des membres du groupe reconnaît de manière formelle ou informelle, explicite ou implicite, l’un des leurs comme le leader légitime et lui délègue son pouvoir de décision (leur liberté de décider). Les compétences en leadership se traduisent par des postures interprétées par l’ensemble de l’organisation interne et externe. Le leader a la vision, il ouvre le champ des possibles et met en place la stratégie de l’entreprise.

Le manager est celui qui a pour objectif de communiquer et de mettre en place la stratégie de l’entreprise à travers l’organisation des ressources matérielles et humaines, la gestion de celle-ci en définissant et en mettant en place les procédures, tout en résolvant les problématiques rencontrées et en contrôlant que les processus sont bien respectés pour reporter les informations financières ou des suivis auprès du leader.

On peut s’apercevoir que les compétences sont complémentaires et nécessaires, certains leaders de niveau 5 sont en mesure de répondre à toutes les compétences, mais généralement ces 2 fonctions sont souvent supporter pas 2 personnes différentes.

Le leader de niveau 5 sera évoqué dans le prochain post.

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La fixation des objectifs

 

Pour une mise en mouvement efficace, il faut une bonne fixation d’objectifs.

Mais qu’est-ce un bon objectif ?

En préparation mentale du sportif on définit l’objectif comme difficile mais atteignable car il doit permettre à la personne d’être concentrée sur les vrais sujets qu’elle doit travailler et fournir les efforts qui vont réellement lui permettre de progresser au maximum de ses capacités dans le temps imparti. L’entraineur doit veiller à qu’il ne soit trop élevé ou trop facile à atteindre pour éviter une protection de l’égo.

Si on le transpose dans le monde du travail, le manager va prendre la position de l’entraineur et il va devoir y inclure les valeurs de l’entreprise, mais aussi celles du collaborateur, et s’assurer qu’il soit bien celui du collaborateur et pas celui du manager.

Pour qu’il soit efficace et réalisable, le manager doit accompagner l’objectif de résultat par des objectifs de processus.

Un objectif de résultat seul sans objectif de moyens ou processus, va entrainer de la démotivation par l’absence de sentiment de progression, un sentiment d’échec, de stress si l’objectif semble s’éloigner ou n’est pas atteint.

Les objectifs de moyens vont faciliter l’atteinte de l’objectif de résultat car le manager pourra formaliser les avancées pour valoriser le sentiment de progression, pointer une facilité de rebondir (motivation pour continuer l’effort) plutôt qu’un ressenti de ratage total et de temps gâché même si l’objectif de résultats n’est pas atteint.

La troisième étape pour la fixation d’un bon objectif est de le répartir sur 3 temps, le court, moyen et long terme. Comme pour le sportif, le court terme va permettre de progresser, de faire des efforts tout en ouvrant le champ des possibles.

Très souvent, les objectifs fixés en entreprises, quand ils sont formalisés, ne sont que chiffrés, certainement plus facile à juger car quantitatif et à court terme, ils sont souvent fixés sur l’année et rarement au-delà.

Trop souvent, le manager ne prend pas ou n’a pas le temps de mettre en place tout cet accompagnement, parce que trop préoccupé par le quotidien, l’opérationnel, le résultat et l’instantané.

Si chaque fixation d’objectifs est construite selon le modèle cité précédemment, on va améliorer la motivation, l’implication, et la compétence de chaque salarié de l’entreprise.  De plus, dans les objectifs de processus, on peut intégrer des objectifs personnels. Cela participe à répondre à la reconnaissance des salariés qui est un sujet souvent évoqué et pour lequel le manager a trop souvent une réponse pécuniaire sous forme d’augmentations de salaires ou de primes, qui est une réponse mais qui n’est pas le seul.

En tant que leader ou manager comment fixez-vous les objectifs de vos collaborateurs ?

En tant que salarié, comment vous sont fixés vos objectifs ?

Pour bien fixer vos objectifs ou ceux de vos collaborateurs, n’hésitez pas à prendre contact sur en complétant les liens d’inscriptions

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La recherche de « son bonheur » en 3 étapes

Comment trouver « Mon Bonheur »?

Cette question, je me la suis souvent posé sans savoir vraiment y répondre car comme beaucoup j’ai subi les influences de mon éducation, avec ses croyances limitantes, de la culture française qui stigmatise l’échec, l’éducation Nationale qui ne prône qu’un seul format de réussite, « si tu as un beau diplôme, tu auras un beau travail », l’environnement professionnel et économique qui n’est que le prolongement de la scolarité, « si tu as un beau travail, tu auras un bon salaire et une bonne retraite » et pendant longtemps j’ai été le spectateur de ma vie et « mon bonheur » n’était pas celui que je désirai au plus profond de moi.

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Quelles sont mes valeurs

Dans mon premier article, je vous décris comment trouver votre bonheur en 3 étapes dont la première est de définir ses valeurs.

Après 30 d’expérience en entreprise dont 20 en tant que manager et entrepreneur, puis en tant

qu’indépendant, j’ai acquis la conviction que pour bien fixer ses objectifs et les atteindre, il faut s’appuyer sur ses propres fondamentaux pour être en position.

En les définissant, nous faisons un travail sur nous-même pour mieux nous connaître.

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